每经记者 刘嘉魁每经编辑 张益铭
“每人三四十项指标,检查扣分最多”“穿透营销折磨人,不如转岗柜员”……又到年末,银行客户经理的“考核焦虑”有多重?
压力山大?睡不着觉?请假困难?想转柜员?疲于“熟悉客户”?变相降级降薪?当网点“万金油”太累?时间碎片化?背着跨条线任务?考核太细化还层层加码……临近年末,有这样一群人,处于焦虑之中。
“个人和对公客户经理大概分别有三四十项考核指标,而且是每年的业务专项检查中扣分最狠的。”
“今年我们穿透营销就没停过,很折磨人,指标跨条线下达,完不成就变相降薪降级,还不如转岗柜员。”
此外,“大锅饭”式考核打击积极性;营销一对多,地位不对等;客户维护触达考核压力大,请假都困难;考核过于细化,一线和中后台存在矛盾……
这群人,就是银行客户经理,也是银行的“中坚力量”。他们的业绩如何考核?客户经理由银行的“香饽饽”岗位变得五味杂陈,其考核究竟发生了哪些变化?除了考核指标多,业绩压力大之外,还面临哪些难题?如何破局?
《每日经济新闻》记者走访调查多家大行、股份行、中小银行,深入对公、对私、理财等各条线,观察客户经理们的世界。
“昨天我们刚开的会,每周50万贷款任务,每月200万任务。完不成每周扣1000,也就是每月扣4000。”
“200万真的还好,我们每个月800万到1000万的任务。”
“每个月做10户新增,不做天天盯着你。不和中介合作,一笔也做不起来。”
“不知道你这会儿在想啥,反正我在想不良的事,睡不着。”
这群人,就是银行客户经理。
“都做客户经理了,肯定要抗压。”这是银行对公、对私、理财等各条线客户经理的共识。压力无处不在,来自不良,来自考核,来自薪酬波动……
“今年我们每天都要穿透营销,几乎就没休息过。”西部地区某全国性股份制银行理财主管告诉记者。
何为“穿透营销”?
“所谓的穿透营销,就是一条龙模式的对公营销,与客户深度接触,了解需求和特点,很折磨人。”
“我们现在的任务种类繁杂,且任务量很重。”该主管向《每日经济新闻》记者透露,其岗位是理财主管(兼理财经理),“理财主管的活我们要干,销售任务也一分没少,关键是9月份下了每个月200万的贷款指标,这个之前只有对公对私客户经理有,我们没有硬性指标。但现在我们也要每个月至少完成140万,也就是任务量的70%,完不成就进入三个月的帮扶期,帮扶还每个月完不成,就降级。”
“我看了一下,几乎没人完成。”该经理无奈道,现在大家都等着降级呢,相当于变相降级、降薪。
“即使这次完成了任务,下次还有别的任务等着给你降级降薪。关键是我们自己正儿八经的财富任务都费劲,还要背着跨条线的贷款任务。”
记者了解到,以往银行人的成长路线是由柜员到客户经理,再逐渐走上管理岗位,可如今,背负着“跨条线任务”的客户经理们却纷纷想走“回头路”,转岗柜员,不惜“影响仕途”,可谓“逆水行舟”。
“我去医院开了抑郁和焦虑的诊断报告,谈了四五次话,耗时两个月终于转回柜员了,现在每天很开心。”
“做了5个月的客户经理,适应不了这个岗位的工作压力,想转岗为柜员。多次找领导提出转岗,但领导表示因为人手不够不同意转,只能辞职了吗?”
“情况相同,我干了7个月对公客户经理,感觉自己干不下去了,每天上班都很不开心,特别是周日晚上焦虑得睡不着觉,想提转岗。”
“我们人事找我谈话,让我先干着,说这个岗位有前途,叫我冷静考虑。身体实在不行再说。”有银行人表示,从八月份开了四个病假证明,请假一个月,然后继续干对公客户经理到现在,“网点马上又要营销金钞了,又得自己买,真的头大。”
“谁懂啊,昨天分行老大给所有客户经理开会,上来就说,你们再不好好干,再没有紧迫感,明年都给你们转岗做柜员去。一旁的客户经理们都两眼放光。”
客户经理为何被称为银行的“中坚力量”?他们的业绩如何考核?收入怎么样?
“我们着重打造的是三支队伍:网点负责人队伍、客户经理队伍、个贷经理队伍,这是硬指标。”西部地区某大行二级分行个贷总经理告诉记者,这三支队伍基本撑起了一个网点营销和管理类指标,“剩下的岗位其实就是保开门。”
“实际上,营业网点全靠客户经理。客户经理的考核是完完全全跟各种营销指标挂钩的。个人和对公都一样。”他透露道,个人客户经理的考核指标有系统内客户维护频次、管户(名下管理的客户)客户资产异常变动、管户客户持有我行产品渗透等等,能看见的指标都有。对公客户经理的指标有对公账户开户、普惠贷款发放以及尽职调查等等。
“个人和对公客户经理大概分别有三四十项考核指标,除了中收之外的每一项都会落在管户的客户经理头上。”他感叹道,有些业务的风险是相对高的,尤其贷款类,客户经理做完业务,同样也要承担风险。“我们每年的业务专项检查,各行的客户经理和网点负责人是扣分扣得最多的。”
相较于收入较稳定的柜员,客户经理的收入可能会根据网点经营、客户基数、营销情况、不良率等差异而天差地别。
“昨天刚发的绩效,三季度合计一万块钱不到。别人看了可能说一个季度一万块钱还行啊,但我们还有30多亿的房贷呢,一共三个客户经理,工作压力很大。”
“新增跟不上,贷后跟不上,客户的经营跟不上,倒是关注类贷款余额增长挺快的。我们2个客户经理,管户400多户,余额8个多亿。”
“我们行存款15亿,贷款3亿,40多个客户,贷后、年审工作量大,累瘫了。在强监管背景下,还不断新增任务指标,仿佛看不到存量,只看新增。”有客户经理吐槽道,白天拓展,晚上再处理日常性事务,周末再做贷后管理,上班时间一律不让做与拓展无关的事。
几家欢喜几家愁,也不是所有客户经理的日子都难熬。记者了解到,某些银行仍然保留着“吃大锅饭”的考核形式,“被平均”的绩效薪酬让奋力营销的客户经理不满。
“我们行毕竟目前不算纯市场化考核,大多数客户经理还停留在信贷资料员的角色上。行里的客户经理还在吃大锅饭。”西南地区某城商行客户经理向每经记者透露,客户经理的考核基数依托总行对支行的考核,以及支行总体效益,每个客户经理分到手都差不多,很无语,而且行长还要考虑大家不能差距大了。
从具体指标来看,“存款任务一般都完成得到,柜台会帮忙完成点。”他透露道,根据当前经营形势的变化,行里新增考核指标少,考核的大头是风险化解,而这方面要有实质性的成效很难。
“客户经理不是待遇好吗?为啥干不下去啊?”
“经常性加班,假期和生活根本分不开,处理不完的续贷,完成不了的指标,开不完的会议,让人越来越崩溃。”有银行人如是说。
客户经理由银行的“香饽饽”岗位变得五味杂陈,其考核究竟发生了哪些变化?除了考核指标多,业绩压力大之外,从微观层面来看,客户经理还面临哪些难题?每经记者就此展开深度调研。
难题①:营销难度大,从一对一变成一对多
前述大行个贷总经理对记者表示,现在的难点是,客户经理面对的营销已经不是点对点了,比如对公客户经理面对的经常是一个机构或者公司,有些业务高层不插到底的话,客户经理面对的困境是无解的。
“怎么营销,跟领导营销?地位不对等,根本无法对话。跟同等职位的营销?都是办事的,说了也不算。”
“但是能和营销对象平等对话的银行高层也就那么几个,客户有千千万万个,对接不过来。”他无奈道,所以如果客户经理搞不定大公司,那么多营销些小公司、个体户也好,出业绩快的话也就算厉害了。所以有时候靠的也不是客户经理自己多能干,而是靠背景靠人脉靠资源。
还有银行人表示,如果对接小微企业,可能客户经理一个人要对接几十个人,连带企业法人代表,大的股东、实控人也要维护。
“对接的是大中型集团的话更糟糕,一个人可能就对接3到5个集团,但是每个集团下面就有几十个子公司、分公司、上下游公司要对接,这个项目总,那个财务总,还有技术总之类的,群都有几十个,记人都要累死,万一再加上他们还有国际业务、现金管理、公私联动……遇到银行系统bug,24小时服务都来不及解决问题。有些大项目,搞大半年,结果上级行不同意,风控不同意,一年都没落地,靠什么吃饭啊?”
难题②:工作强度大,日常客户触达考核任务重
“还有,客户经理真的得身体倍棒,家里无事的。”该总经理笑称,客户经理请假非常困难,一旦请假,他名下管户的客户就没人维护了。
其中,“客户维护触达考核是日考核,非常可怕。”
他解释道,客户经理每天都有触客任务,就是所谓的“熟悉你的客户”,这个任务会每日下发在客户经理的系统里,包括但不限于客户生日祝福、客户资金波动提醒、客户可用优惠券、客户即将到期产品以及产品承接、客户持有我行产品、客户还未持有我行的产品等等。
“这是客户经理在系统里每日必干的工作,要打电话或者短信联系,跟客户互动,问一下产品快到期的客户,既是提醒,也要了解客户对资金还有什么规划,也好推荐产品,或者预约客户时间上门办理或网点办理。一请假的话,这些任务别的客户经理是看不到的,任务就无法处理,就会遭到通报。”
“这些还只是客户经理每日工作中最小、最基本的。”他表示。
难题③:考核太细化,一线和中后台存在矛盾
而另一家大行的某支行对公客户经理则对每经记者表示,他认为当前的难点是考核过于细化。“基本上是所有业务指标都下沉到基层,而且考核指标时长变动,哪个指标弱,就重点考核哪项指标。”
“而且,研究考核的人对基本业务并不是太了解,只看结果数据,对于需要解决的有些事项推诿扯皮。”他表示,银行一线客户经理和中后台业务部门之间也存在一些问题。
“干得好了,就是绩效考核有激励机制,业务条线指导有方。指标上不去,就说网点的人有‘躺平’心理。”
难题④:“大锅饭”式考核,打击积极性
对前述吃“大锅饭”的情况,也有不少客户经理怨声载道。
“我们的绩效根本算不清,做多做少最后大家到手都差不多,导致没有积极性了。”
难题⑤:“万金油”岗位身兼数职,时间碎片化
实际上,在银行日常运营中,由于客户经理们熟悉各类业务,常常被当成网点“万金油”,导致工作内容和时间碎片化,身心俱疲。
“所有的培训,会议都会要求客户经理参加学习,所有的新业务都要求客户经理首要掌握并营销推广。”前述大行总经理表示。
“看似每个事情都只要花5分钟,但实际上一天有上百个莫名其妙的杂事,每个要都花5分钟,导致很难有整块时间去访客。”
“被调到了很偏的一个网点,原本只需要管好存贷就行,去了那边,基金、保险、代发工资等业务都要做,太累了。”
难题⑥:贷后压力大,基层行考核层层加码
“贷后维护的压力大。干个贷的,房贷客户除了投放的时候有点计价,放完款还有很多后续工作。比如提前还款、调利率、调定价周期、拿合同、调复印件、拿证、政策解释等,头都是大的。”
“心理安慰说做好贷后报告、风险分类、无数排查表,以后万一出风险就可以尽职免责,但实际上真出现风险,贷后报告即使写得再天花乱坠,也要定责。”
据了解,有些基层行,任务层层加码,而且增加了很多上级行根本没要求的阻碍。“比如线上快贷,我们这儿放款岗要求提供公司章程,客户不能理解。还有房产证原件一定要收在我行,客户也不能理解,别的行都不用。”
客户经理们肩挑着繁重的任务,面临着难题和考验,如何破局?
“过来人们”从拓客渠道、业务风控、指标回报、客户发散、客户筛选、客户维护、信用担保、新老客户转换技巧等方面给出了破局之道。
“对着专精特新企业清单一户户去拜访,邻市的也得去,做下来一两家,就开始有转介绍了。这个是最好的拓客方式。”有银行人如此支招。
“心态要好,不要焦虑。风险第一,谨慎跟中介合作,不良多了把自己搭进去不值得。”一名前客户经理建议,“做好今年每个月2000块绩效的心理准备,明年基数就低了,期间做好台账,明年应该有新客户优惠,再把人家做回来。”
“过来人告诉你,一定要看考核办法,哪个指标有绩效(奖金),就梳理一次手头客户,让他配合你做哪个指标的回报。比如代发薪、开专户、国际结算等按件计价的回报。光靠投放贷款拿的钱远远不够,一定要围绕单个客户发散开。留下强抵押强担保的客户,稳住基本盘,注意控制类信用担保方式的客户,就轻松很多。”
“宁可做强抵押强担保的瑕疵客户,不做类信用的轻资产客户。贷款能收回来啥都好说,收不回来说得天花乱坠也是资产流失。哪怕现在这个时点能尽职免责,但是未来数年都要被反复审计。而只要小贷、担保公司、租赁公司还有生存空间,那强抵押强担保措施的客户就必然还存在,客户黏性也高。强抵押客户想办法争取到超低利率稳住,另外要谨防强抵押的客户出现刑事案件,造成对抵押物的查封。”
每经记者注意到,为科学评价银行业金融机构小微企业金融服务工作开展情况和成效,督促和激励银行业金融机构持续提升服务质效,金融监管总局于近日发布《银行业金融机构小微企业金融服务监管评价办法》(以下简称《办法》)。
关于“尽职免责”,《办法》规定其评价标准为:一是按照监管要求及时制定更新专门的普惠信贷尽职免责制度文件、明确对普惠信贷业务不同岗位、不同类型产品的尽职认定标准,建立明确的尽职免责工作机制和异议申诉渠道、将尽职免责与不良贷款容忍度政策相结合,定期有效开展尽职免责工作的,得满分。二是建立基本的普惠信贷尽职免责制度、机制,但未有效开展尽职免责工作的,酌情得分。未实现上述两条的,得0分。
随着监管政策和银行考核机制的完善,客户经理们也有望得到更多“护身符”。
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